Pendant l’engagement

Encadrement

L’encadrement est l’une des tâches primordiales du coordinateur. Même si les bénévoles travaillent de manière fiable et autonome – et c’est le cas d’une grande partie d’entre eux –, il convient de leur consacrer du temps. Tout d’abord, ils y voient une marque d’estime et de valorisation de leur travail; ensuite, ils y trouvent le soutien nécessaire pour surmonter les difficultés rencontrées tous les jours. Un encadrement de qualité accroît la motivation et la satisfaction des bénévoles, leur offre un appui concret dans l’accomplissement de leur mission et prolonge leur durée d’engagement dans l’organisation (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 132).

Encadrement de bénévoles

Chaque bénévole doit se voir attribuer un interlocuteur qui sera chargé de l’accompagner. Il peut s’agir d’un collaborateur rémunéré ou d’un autre bénévole. On peut logiquement confier ce rôle au responsable de la coordination des bénévoles, et faire intervenir plusieurs personnes si le nombre de bénévoles l’exige. De façon générale, les fonctions d’accompagnement et d’encadrement sont attribuées soit au coordinateur des bénévoles, soit à un responsable de projet, de prestation ou de région, soit à un autre bénévole (p. ex. membre du comité œuvrant à titre honorifique). L’essentiel est que le bénévole sache à qui s’adresser directement en cas de besoin. 

Tâches

La personne chargée de l’accompagnement encadre les bénévoles et organise la collaboration entre ceux-ci et le personnel rémunéré. Elle encourage les bénévoles: à cet effet, elle mène avec eux des entretiens de bilan ou leur fournit des retours spontanés sur leur travail. Elle doit également les soutenir en cas de crise. A cet égard, il est important que la communication ne se limite pas aux situations problématiques. Dans les domaines de la santé et du social en particulier, où la charge émotionnelle et psychique est élevée, des entretiens réguliers doivent être mis en place dans un souci de prévention de l’épuisement (cf. services sociaux de la ville de Zurich 2014: 43). Enfin, la personne chargée de l’accompagnement tient en permanence les bénévoles informés de tout ce qui a trait à leurs tâches concrètes et aux prestations concer-nées.
Par ailleurs, elle doit contrôler régulièrement que les bénévoles sont toujours actifs et ont envie de poursuivre leur engagement. Mettez votre banque de données ou votre liste d’adresses à jour fréquemment et effacez-en les bénévoles inactifs
 

Echanges entre bénévoles

Tout au long de leur engagement, les bénévoles font de multiples expériences qui peuvent être riches d’enseignements pour d’autres bénévoles. Il est donc conseillé d’organiser régulièrement des réunions d’échange d’expériences, des entretiens individuels ou des discussions en groupe (de manière formelle ou informelle). Ces rencontres sont l’occasion de nouer des contacts, de mettre en commun les expériences et d’aborder les éventuelles difficultés rencontrées. Elles présentent aussi l’intérêt d’encourager la participation en offrant aux bénévoles un espace d’expression pour proposer des idées de changement et de formations, et pour formuler des critiques constructives. Dans cette optique, il est important d’instaurer une culture positive du dialogue, gage d’un climat de confiance durant les discussions (cf. services sociaux de la ville de Zurich 2014: 44). 
Les échanges réguliers entre bénévoles nourrissent aussi le sentiment d’appartenance à une communauté, lequel renforce à son tour l’attachement à l’engagement et l’identification avec l’organisation.
 

Gestion des conflits

Qui dit travail en groupe, dit possibilité de différends, de malentendus ou de conflits (cf. Rei-fenhäuser/Reifenhäuser 2013: 161). Et cela vaut aussi pour le travail faisant intervenir des bénévoles. L’organisation régulière de discussions ou de rencontres permet de détecter suffi-samment tôt les éventuels désaccords, que l’on s’attachera alors à résoudre. Quand ils sont gérés de manière constructive, les conflits peuvent avoir des retombées positives sur l’ambiance de travail et les relations interpersonnelles car ils sont souvent le moteur d’évolutions favorables. La particularité des conflits impliquant des bénévoles est que ces derniers ne sont pas liés par les mêmes obligations que des collaborateurs rémunérés (cf. Rei-fenhäuser/Reifenhäuser 2013: 161). 

Rôle de la personne chargée de l’accompagnement 

En cas de conflit, la personne chargée de l’accompagnement est l’interlocuteur privilégié du bénévole et soutient celui-ci jusqu’à la résolution du problème. Le besoin premier du bénévole est de pouvoir être écouté sans être jugé et de décrire la situation de son point de vue. En tant qu’interlocuteur, il est nécessaire de faire preuve d’empathie, d’autant que les conflits sont fréquemment d’ordre relationnel. Le règlement d’un différend prend du temps et ne peut être ex-pédié entre deux portes. 
La personne chargée de l’accompagnement doit identifier les conflits le plus tôt possible et prendre de premières dispositions allant dans le sens d’une résolution constructive de la situation. Elle doit pour cela avoir été sensibilisée à la gestion des conflits (cf. Reifenhäu-ser/Reifenhäuser 2013: 161). Lorsque l’antagonisme oppose le bénévole et la personne chargée de l’accompagner, la gestion du cas doit être confiée à un médiateur désigné à l’avance.

Dynamique des conflits

Les conflits ne se résolvent pas d’eux-mêmes. En l’absence d’intervention, ils ont tendance à s’aggraver et prennent parfois des proportions incontrôlables. Les sentiments négatifs s’exacerbent avec le temps, transformant des désaccords mineurs non résolus en conflits opposant plusieurs personnes. La communication est difficile, quand elle n’est pas tout simplement interrompue: au lieu de parler avec l’autre, on se contente de parler de l’autre dans son coin. On invoque toujours plus de points litigieux, le conflit s’envenime et devient de plus en plus complexe (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 163). 
Bien sûr, l’idée n’est pas d’organiser un atelier de trois jours sur la gestion de crise à la première divergence d’opinions. Mais force est de constater que les personnes chargées de l’accompagnement tardent souvent à intervenir, dans l’espoir que les personnes en conflit se rendent à la raison et arrivent à discuter dans le calme. Or cette aptitude au dialogue décline avec le temps et l’escalade du conflit (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 163). Une aide extérieure devient alors nécessaire (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 164).

Identification des domaines de conflit

Il arrive que les parties aient des difficultés à prendre du recul sur la situation et à distinguer toutes les composantes du conflit, ce qui peut compliquer l’intervention de la personne chargée de l’accompagnement des bénévoles. Aussi est-il important de faire la différence entre les domaines de conflit possibles (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 168):

  • Organisation du travail: Conditions de travail extérieures, locaux, équipement ou ressources en personnel, horaires de travail, reconnaissance du travail fourni, etc. 
  • Définition des rôles: Manque de clarté dans la délimitation des compétences, accord conclu en des termes imprécis, manque de transparence, mandats de travail et attentes différents
  • Personnalité: Qualités et défauts, traits de personnalité, incompatibilité de caractères
  • Valeurs: Valeurs et normes différentes, convictions autres, visions du monde opposées, désaccord sur la manière de faire les choses

Entretien en situation de conflit 

Parmi les différentes manières d’aborder un conflit, la plus courante est sans doute l’entretien de médiation ou de gestion de conflit. Il présuppose que le médiateur (ou la personne chargée de l’accompagnement) soit accepté par les parties et qu’il n’ait pas d’intérêt personnel dans le résultat des négociations (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 171).